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Die Suche nach dem roten Faden oder: Employer Branding, Personalmarketing und Bundeswehr

  • Autorenbild: Thorsten Schneider
    Thorsten Schneider
  • 6. Jan.
  • 10 Min. Lesezeit

Im Februar 2024 war folgende Schlagzeile wir in der FAZ zu lesen:

 

„Die Bundeswehr braucht 20.000 neue Soldaten und Soldatinnen.

In den Streitkräften klafft eine Personallücke, auch weil der Dienst anstrengend und gefährlich ist. Wo sind die meisten Stellen offen – und wer traut sich, sie zu besetzen?“[1]

 

Die Lage:

Seit guten zwei Jahren wird von der Zeitenwende gesprochen, der mündige Bürger[2] wie die Defence-Industrie gucken immer wieder auf die Uhr, um denn auch sichere Zeichen einer nachhaltigen Wende rechtzeitig zu bemerken. Freilich, einige Themen sind angepackt, Veränderungen im Beschaffungswesen vorgenommen worden.

Doch das mit der Zeitenwende aufgerufene -und dann in den Verteidigungshaushalt eingerechnete- Sondervermögen ist endlich, wie geht es danach weiter?

Nochmals die FAZ:

„Es gilt als eines der größten Rätsel der Koalition: Wie kann Deutschland seiner NATO-Verpflichtung nachkommen, wenn das Sondervermögen Bundeswehr erschöpft sein wird?“[3]

Ein noch größeres Rätsel: Wie kann Deutschlands Parlamentsarmee ihrem Kernauftrag, der Landes- und Bündnisverteidigung nachkommen, wenn es der Bundeswehr zunehmend an Soldaten fehlt?

 

Es ist an schon lange an der Zeit, dass wir uns auch in der öffentlichen Diskussion der o.a. ‚Personallücke‘ annehmen sollten, welche keine Lücke, sondern ein zunehmend größer werdendes und die Fähigkeiten der Bundeswehr bedrohendes Loch darstellt.

Sicherlich verändern sich die Kriegsführung und damit auch unsere Verteidigungsbereitschaft durch neue Technologien, nicht nur der Krieg in der Ukraine beweist dies.[4] Jedoch müssen auch moderneste Technologien von Menschen bedient wie eingesetzt werden und gerade Stellungskriege bei beidseitig bester Aufklärung und annäherndem technologischen Gleichstand werden letztendlich durch Soldaten entschieden.[5]


[2]  Es sind immer alle Geschlechtsformen gemeint, die verwendete Form dient nur der Vereinfachung



Der Blick über den Tellerrand I, die Bündnispartner:

Natürlich müssen auch andere Armeen lernen, sich jeweils auf den verändernden Bewerbermarkt, die demographischen Entwicklung und Generationen-Modelle einzustellen. Den US-Republikanern sind deren Streitkräfte zu ‚woke‘[1], die Briten suchen mit Humor[2] und wollen sich dann doch irgendwie selbst abschaffen.[3]

Die jeweilige ‚nationale, historische wie kulturelle‘ Ausgangslage ist natürlich eine individuelle. Von der Gestaltung wie inhaltlich sind sich die US-amerikanische[4], die französische[5] und die deutschen Landingpages für Bewerber[6] allerdings nicht unähnlich. Vielleicht ist die Bundeswehr-Seite etwas künstlicher, augenscheinlich im besseren Licht dargestellt. Dazu gleich mehr.

Jedoch ist auch unser Umfeld ein anderes. Eine geoglobal agierende Armee, welche aus Machtanspruch entsandt wird, um in Konflikten zu dominieren wie sanktionieren, ist die Bundeswehr schon aus unserem historischen Verständnis heraus nicht. Die Innere Führung verortet unsere Soldatinnen und Soldaten in der Mitte unserer Gesellschaft.[7]

Und selbstverständlich möchten wir u.a. auch gerne noch, dass unsere Soldaten eine ZDv lesen und verstehen, ohne dass diese wie ein Comic bebildert sein muss. Ein mündiger, kritischer Staatsbürger in Uniform, der sich bewusst ist, dass dies kein normaler Beruf ist!

 

Zu der Zeit einer Wehrpflichtarmee bestand keine große Notwendigkeit, sich über die ‚Arbeitgeber-Attraktivität‘ großartige Gedanken zu machen. Viele Wehrpflichtige, egal in welcher Laufbahn, sind über diese Wehrpflicht der Bundeswehr nahegekommen und haben sich anschließend als Zeit- oder Berufssoldaten verpflichtet. Und inzwischen gibt es sie auch wieder, die Debatte einer Wehrpflicht.[8]

 

 

Der Blick über den Tellerrand II, die Wirtschaft:

Als vor mehr als 20 Jahren, im Wesentlichen aufgrund der demographischen Veränderung, die Bewerbungszahlen allmählich sanken, begannen die Unternehmen branchenübergreifend zu reagieren, um diesem Wandel zu entgegnen. So transformierte die Aus- und Weiterbildung zu Personalentwicklung & Talentmanagement, Karrierepfade wurden planiert und die ersten Employer Branding Prozesse gestartet. Als immanente Veränderung innerhalb der Unternehmen entstand ein Kultur- und Verständniswechsel der Personalabteilungen. Verwalter erlernten




Gestalten oder wurden von diesen beerbt. ‚Macher & Veränderer‘ wie Thomas Sattelberger, Margret Suckale oder Uwe Loof (um explizit nur einige zu nennen[1]) beeinfluss(t)en zunehmend die entstehenden HR-Szenen und damit auch das Selbstverständnis der ex. Personaler, nun HR-Manager.

HR hat für sich selbst den Anspruch entwickelt, vom notwenigen Umsetzer auf Grund der vielfältigen Veränderungsprozesse zum Entscheider wie Businesspartner auf Augenhöhe zu werden! Sicherlich ist nicht alles ideal und der Personalbereich manchmal noch in der Rolle ‚des Getriebenen‘, jedoch nimmt HR inzwischen auch die ‚eroberte‘ Rolle als strategischer Partner der Geschäftsführung ein oder wird sogar zu derselben; siehe Oliver Burkhard als CEO der tkms.[2]

Die neuen Herausforderungen heißen jetzt ‚New Work 4.0‘; ‚Human Performance‘ und ‚Human Sustainability‘.

„Die menschlichen Leistungen und die Ergebnisse für die Menschen werden die zentralen Orientierungsgrößen für den Unternehmensfortschritt werden. Nur mit einer konsequent auf den Menschen ausgerichteten Unternehmensführung wird es gelingen, einen überdurchschnittlichen Mehrwert zu schaffen“,

so Deloitte in der Veröffentlichung ihrer Human Capital Trends 2024.[3]

HR ist Schrittmacher wie Differenzierungsfaktor für Unternehmen (in) der Zukunft!

 

 

Was passiert in der Bundeswehr:

Nun, wir haben seit dem 18. April 2024 mit Frau Oda Döring, zuvor Direktorin und Unterabteilungsleiterin im Bundesamt für das Personalmanagement der Bundeswehr (BAPersBw), eine neue Abteilungsleiterin Personal im Verteidigungsministerium und mit Generalstabsarzt Dr. Nicole Schilling zukünftig auch ihre zukünftige Stellvertreterin.[4]

Die beiden haben seit vielen Jahren Erfahrung in HR-Funktionen der Streitkräfte-Verwaltung. Verändert diese Personalie jedoch nun die Personallage der Bundeswehr?

Frau Dr. Schilling ist derzeit noch die Vizepräsidentin des BAPersBw und -mit einigen Veränderungen- schon seit 2005 als Personaldezernentin für SanOA im damaligen PersABw mit HR-Themen betraut. Frau Döring war, wie oben geschrieben, Unterabteilungsleiterin im BAPersBw.

 

Dazu heißt es offiziell:

„Döring übernimmt den Posten von Generalleutnant Klaus von Heimendahl, der die Abteilung seit Mai 2018 leitete. … Zugleich wird es auch im Bundesamt für das Personalmanagement der Bundeswehr in Köln Veränderungen in der Leitung geben. Neuer Präsident des Bundesamtes wird am 18. April 2024 Herr Brigadegeneral Robert Sieger. Der stellvertretende Kommandeur



des Zentrums Innere Führung folgt auf Sabine Grohmann, die das Amt seit 2018 führte.

 

Döring und Sieger leiteten seit August 2023 die Task Force Personal, die im Auftrag von Minister Pistorius bis Ende 2023 rasch umsetzbare Sofortmaßnahmen zur Lösung aktueller Herausforderungen im Bereich der Personalgewinnung und -bindung erarbeitet hat. Viele der Lösungsansätze wurden bereits auf den Weg gebracht, weitere befinden sich in der Umsetzung.

Dynamik und Ausrichtung des Personalmanagements sind wesentliche Parameter für den Aufwuchs des Personalkörpers der Bundeswehr. Gemeinsam wird das neue Führungsteam den aktuellen Schwung nutzen, sich den Herausforderungen stellen und die erfolgreiche Arbeit in neuen Funktionen fortsetzen, um das vorrangige Ziel – Personal für die Bundeswehr zu gewinnen, zu halten und zu entwickeln – zu erreichen.“[1]

 

Alles verstanden? - Dynamik, Ausrichtung und aktueller Schwung für den Aufwuchs des Personalkörpers… sehr viel dinglicher kann man sich wohl nicht ausdrücken, wenn es darum geht, fachlich wie persönlich geeignete und motivierte Bewerber in einer Welt zu finden, in der so viele andere attraktive Arbeitgeber um die ‚besten Köpfe‘ buhlen.

Bewerber, welche später für diesen besonderen Beruf auch mit ihrem Leben einstehen.

 

Ist diese Ausdrucksweise eventuell ein Ausdruck einer Gesamtsituation? Verliert die Personalorganisation aufgrund interner ‚Vielfalt‘ eventuell den Bewerber (externen Kunden?) aus dem Blick?

Diese organisatorische Komplexität des BMVg wie der nachgeordneten Behörden erfährt man auch auf den Nachwuchsseiten der Bundeswehr[2]:

„Karriereradar - Mache den Stärkentest“ (und bringe viel Zeit, Geduld wie Nachsicht mit);

„Karrierekaserne -  Erlebe die Welt der Bundeswehr“.

Die Klicks danach unter der Überschrift „Folge Deiner Berufung“ führen in unendliche Weiten… Und zeigen die Vielfalt der Möglichkeiten als Angehörige der Bundeswehr.

Ein bisschen Spiel, ein bisschen Abenteuer, ein bisschen Technik, ein bisschen Soldat…

 

Wir schreiben das Jahr 2024, deutsche Soldaten sind weltweit im Einsatz und der "Zielumfang" der Bundeswehr für 2024 wurde schon 2017 auf 198 000 Soldaten festgelegt.[3] Betrachtet man jedoch die tatsächliche Entwicklung, so stellen wir seit 2020 eine kontinuierliche, wenn auch leichte, Abnahme der Zahlen fest.




Stand 29.02.204 waren es 181.811 Soldaten (incl. 10.700 FWD; Freiwillig Wehrdienstleistender).[1]

 

 

Ein Employer Branding der Bundeswehr?

Die Bundeswehrpublikation „Im Visier“ hat in der Ausgabe 17/Winter 2021 unter der Überschrift „Das Employer Branding der Bundeswehr“ ausführlich berichtet.[2]

Ein spannend bunter Rückblick auf sechs Jahre Arbeitgeberkommunikation und zahlreiche wie vielfältige HR-Kampagnen.

Start war 2015 mit dem Slogan:

„Wir kämpfen auch dafür, dass Du gegen uns sein kannst“ in der zentralen Kampagne

„Mach, was wirklich zählt.“ Man gab sich kämpferisch, vielleicht war der Begriff „War für talents“ in Erinnerung.

In der 01 Ausgabe von „Im Visier“ Frühjahr 2016 hieß es: „Der Kampf um High Potentials“ mit dem Focus auf die „Digitalen Kräfte“.[3]

Auch in der (noch aktuellen) Personalstrategie der Bundeswehr aus dem Jahr 2016 wird vom „Ziel- und Stoßrichtungen“[4] geschrieben, dazu unten mehr.

 

Erinnern Sie sich noch an die Gamescom 2018?

Die Bundeswehr wollte damals die Sprache der Gamer imitieren:

"Multiplayer at its best" prangte neben Soldaten, es hagelte Kritik.

Und gab auch Aufmerksamkeit.[5]

Oder an die Kampagne „Die Rekruten“ mit der gleichnamigen Bw-YouTube Serie, immerhin preisgekrönt?[6]

Es folgten noch „Mali“, „Biwak“, „Unbesiegt“, „Die Rekrutinnen“ et cetera p.p., die o.a. Ausgabe von Visier bietet auf den Seiten 10 und 11 eine gute Übersicht.

Die Kampagnen der letzten Jahre entstammen den Federn der Düsseldorfer Agentur Castenow Communications, die dazu schreibt:

„Aus der Blackbox Bundeswehr wird ein attraktiver Arbeitgeber im Relevant Set der jungen Menschen.“[7]

Jedoch ist Employer Branding nicht nur als ein Mix rein nach außen gerichteter Marketing-Maßnahmen, sondern als ein zielgerichtetes Zusammenwirken von



kultureller Arbeitgeber-Identität und Arbeitgeber-Marken-Strategie[1] bzw. ein Konzept der Markenbildung, um ein Unternehmen insgesamt als attraktiven Arbeitgeber darzustellen[2], zu verstehen. Und so irritiert der knallbunte Kampagnen-Strauß der Bundeswehr.  Wäre da nicht eine einzelne Rose sinnhafter?

Wir hier Personalmarketing -als eines der Werkzeuge des externen Employer Brandings- mit Employer Branding selbst verwechselt?

 

 

Ausrichtung des Personalmarketings:

Wenn seit 2015 so vielfältig um Bewerber für die Bundeswehr annonciert wird und gleichzeitig die Personalsorgen der Bundeswehr anwachsen, stellen sich die Fragen, ob zum einen diese Kampagnen ihre jeweiligen Zielgruppen erreichen und ob es zum zweiten überhaupt diese Zielgruppen sind, welche die Bundeswehr als Bewerber benötigt?

 

Hierzu gibt es von dem Marketing-Experten Christian Rechmann einen interessanten Beitrag, der zumindest zum Nachdenken über die Zielgruppen-Orientierung der Kampagnen anregt.[3] Dabei definiert er die Zielgruppen in Frauen (da weibliche Soldaten immer noch unterrepräsentiert sind), in Experten sowie in die Gruppe der beruflich unentschlossenen.

 

Doch wie definiert die Bundeswehr selbst die Zielgruppen für ihre Kampagnen?

Schaut man in die aktuell Personalstrategie der Bundeswehr[4], welche noch von der damaligen Bundesministerin von der Leyen verabschiedet wurde, so findet man unter 2.2:

„Im militärischen Bereich fehlen vor allem Spezialistinnen und Spezialisten; besonders betroffen sind die Laufbahnen der Feldwebel des allgemeinen Fachdienstes sowie zunehmend auch der Fachunteroffiziere in technischen und informationstechnischen sowie sanitätsdienstlichen Bereichen. Hinzu kommt ein Mangel an Personal in Bereichen mit besonders anspruchsvollen körperlichen Voraussetzungen.“

 

Am Ende des Abschnittes liest man:

„Die Lösung der Probleme im Bereich der Personalbedarfsdeckung in Mangelbereichen und vor allem in Technik‐, Informationstechnik‐ und Gesundheitsberufen wird dadurch noch bedeutender.“

 

Ergänzt wird dies noch zum Abschluss des Abschnittes 3.2:

„Die Bundeswehr strebt daher an, sich für weitere Zielgruppen zu öffnen: für Menschen über dem 30. Lebensjahr als Anwärterinnen oder Anwärter



der militärischen Laufbahnen und darüber hinaus für Bewerberinnen und Bewerber, die bisher z. B. wegen fehlender formaler Voraussetzungen nicht unmittel bar in ein Arbeits‐ oder Ausbildungsverhältnis integriert werden konnten, aber über geeignetes Potenzial verfügen.“

 

Zusammengefasst sind die Zielgruppen also Fachkräfte aus dem Technik‐, IT‐ und Gesundheitssektor, Menschen über 30 Jahre für milit. Laufbahnen sowie potentielle Bewerber mit fehlender formaler Voraussetzung.

Passen dann „Karriereradar“, und „Die Rekruten“ überhaupt zu den eigentlichen Zielgruppen? Die Bewerberzahlen für Offizier- wie Mannschaftslaufbahn scheinen zu stimmen, so Generalstabsarzt Dr. Schilling Im Interview[1].

 

 

Eine Führungsschwäche?

Warum gab und gibt die Bundeswehr dann Jahr für Jahr etwa 34 bis 35 Millionen Euro für Personalwerbung aus[2], welche in großen Teilen auf junge Menschen sowie deren gewohntes, mediales Umfeld zugeschnitten ist?[3]

Da gibt es die Rolle eines ‚Head of Employer Branding and Social Media der Bundeswehr‘, (aktuell heißt die Funktion jetzt ‚Deputy Head of Employer Branding Department‘), der sich 2020 begeistert über das Bundeswehr-Marketing äußerte: „Das war für uns ein großes Experiment […] wir haben es geschafft, die Bundeswehr zum Pausengespräch auf vielen Schulhöfen zu machen“.[4]

Immerhin…

 

Dieser bunte Marketingstrauß wie die o.a. Personalstrategie entstammen einer Zeit, da das Verteidigungsministerium wohl mitunter im Sinne des Wortes schlecht beraten war, interne Beharrungskräfte auf externe Berater trafen und so das BMVg einer Zerreisprobe nahestand.[5]

Kombiniert man diesen Zustand mit der strukturellen Vielfalt des veränderungsresistenten „Wasserkopfs“ im BMVg[6], so ergibt sich zumindest eine Erklärung des oben dargestellten.[7]

Auf Seite 2 des gerade zitierten Papieres: „verkrustete und schwerfällige Strukturen sowie überbordende Bürokratisierung [im BMVg]“.

Geben wir uns der Vermutung hin, dass dies eine der hauptsächlichen Ursachen für ein fehlendes Employer Branding (im Sinne der gebräuchlichen Definitionen) wie ein wenig zielgerichteter Marketing-Mix ist, so ruhen nun die Hoffnung auf



Frau Oda Döring und Frau Dr. Schilling als neue Abteilungsleitungen Personal im Verteidigungsministerium!

 

 

Der rote Faden:

Ausgangslage ist die Notwendigkeit, für die Zielgruppen im IT-nahen Bereich, im Sanitätsdienst sowie für die Laufbahn der Unteroffiziere (mit abgeschlossener Berufsausbildung) aufgrund des Abgangs von Zeitsoldaten genügend qualifizierte Bewerber zu rekrutieren. Hier steht die Bundeswehr im harten Wettbewerb mit der Wirtschaft.

Dazu kommen noch Bedarfe der Bereiche mit besonders anspruchsvollen körperlichen Voraussetzungen sowie Personal für den angekündigten und notwendigen Aufwuchs der Bundeswehr.

 

Merkmale des Berufes „Soldat“ sind, neben der Vielfalt der Aufgaben, der Herausforderungen wie auch der Technik, die besonderen psychischen und physischen Belastungen des Einsatzes sowie die Konsequenz, für diesen Dienst auch mit dem Leben einzustehen. Das hebt einen Soldatenberuf von allen anderen Berufen ab. Natürlich ist das Einbringen von Gesundheit und Leben nur eine Eventualität, aber insbesondere in unserer aktuellen geopolitischen Situation kann diese schnell zur Realität werden.

 

Es ist erforderlich, sich grundlegend und fern ab der bisherigen Videospiel-Authentizität[1] mit der Arbeitgeberidentität der Bundeswehr zu beschäftigen, ein darauf aufbauendes Employer Branding zu entwickeln und in den Marketing-Kampagnen die Besonderheiten des Berufes Soldat der Bundeswehr (in dessen einzigartiger Vielfalt) als Alleinstellungsmerkmal aufzeigen. Authentisch, gelebt und nicht als Marketing-Instrument.

Des Weiteren ist es notwendig, den Bereich Personal (HR) zukünftig so zu strukturieren und zu verankern, dass die Möglichkeit entsteht, sich proaktiv auf die gesellschaftlichen Veränderungen einzustellen, welche Auswirkungen auf die Personalstruktur der Bundeswehr haben könnten.

Ergänzend dazu gibt es zahlreiche Maßnahmen, die Bundeswehr weiter und tiefer in der Gesellschaft zu verankern, denken wir an Jugendoffiziere etc.

 

Ein spannendes wie besonderes Aufgabenfeld!

 

Warum schreibt ein Personalberater oder auch Headhunter nun über Employer Branding und Personalmarketing?

 

Als Personalberater mit dem Schwerpunkt Defence & Aerospace beschäftigen mein Team und ich uns hauptsächlich mit der Besetzung von erfolgskritischen



Positionen, jedoch ist die kulturelle Arbeitgeberidentität Ihres Unternehmens immer ein mitentscheidender Faktor bei der Besetzung von Führungspositionen.

 

Ein wesentliches Augenmerk unserer Tätigkeit liegt also dahingehend, Kandidaten in deren individueller Persönlichkeit so kennenzulernen und zu verstehen, dass wir schon im Vorfeld einer Empfehlung für Ihre Vakanz sicherstellen können, dass dieses „Cultural Fit“ vorhanden ist.

 

Dies bedeutet, die grundsätzlich geeigneten Menschen zu identifizieren und sich dann mit jedem Kandidaten, jeder Persönlichkeit intensiv und individuell zu beschäftigen sowie diese Kandidaten die Möglichkeit zu geben, die Kultur des Auftraggebers vorab in Grundzügen kennenzulernen.

Ein nachhaltiger Weg, die mir persönlich in den letzten 13 Jahren Tätigkeit in Defence & Aerospace viel Freude bereitet  sowie ein großes Netzwerk ermöglicht hat.

 

Und selbstverständlich stehen wir Ihnen auch bei Themen wie Arbeitgeberidentität, Employer Branding und Personalmarketing beratend zu Seite!

 

It´s a People Business!

 

Beste Grüße, Ihr

 

Thorsten Schneider











 
 
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